Wednesday, February 08, 2006

Tanri Abeng




Saya Tidak Rela Menjual Obral BUMN


Namanya sempat ternoda oleh sejumlah kasus. Ia berkali-kali harus menghadapi panggilan Kejaksaan Agung, antara lain dalam kasus Bank Bali. Namun, dalam hal visinya untuk membangun Badan Usaha Milik Negara (BUMN), banyak yang menyebut belum ada tandingan untuk Tanri Abeng, tokoh yang pertamakali menjadi menteri pemberdayaan BUMN, sekaligus meletakkan dasar-dasar tugas dan wewenang kementerian itu.

Diangkat menjadi menteri ketika ia masih menjadi CEO PT Bakrie Brothers, ia membawa budaya korporasi pada pengelolaan BUMN. Ia ‘mengabdi’ di bawah dua presiden, Soeharto dan B.J. Habibie dan ia merasa mendapat kepercayaan penuh kala itu. Itu sebabnya ia tak segan-segan melakukan perombakan, mengganti personil manajemen, walau pun itu berbenturan dengan kepentingan orang yang menugasinya itu. Keberanian seperti itu memang sudah ia tunjukkan ketika membenahi Bakrie and Brothers, termasuk membatasi campur tangan Aburizal Bakrie sebagai pemiliknya. Dan, kepada Soeharto ketegasan serupa ia tunjukkan, ketika putra-putri mantan presiden itu menunjukkan gelagat ingin ikut mengambil kesempatan.

Tetapi tidak semua apa yang pernah ia pelajari sebagai CEO dapat ia praktekkan sebagai menteri. Di dalam politik itu nggak ada black and white, padahal saya biasanya kan black and white saja. Tergantung who do you pleased," kata Tanri, mengenang bagaimana ia menjadi bulan-bulanan pada masa akhir tugasnya. Ia merasa menjadi korban, namun ia tak menyesal. Dengan menjadi menteri, menurut dia, setidaknya ia dapat belajar politik. Ia juga tak menyesal melepas semua jabatannya ketika menjadi menteri dulu (termasuk jabatan komisaris di sejumlah perusahaan multinasional). "Toh saya sudah 30 tahun di bisnis," kata Tanri.

Ia mendirikan Executive Center for Global Leadership (ECGL) di Bali, dengan visi membentuk eksekutif-eksekutif Indonesia kelas dunia. Dengan dewan penyantun antara lain Meneg BUMN Laksamana Sukardi, Aburizal Bakrie, Ponco Sutowo dan Jusuf Kalla, ia menggaet sejumlah universitas luar negeri untuk ikut menyusun program dan kurikulumnya. "Saya bukan orang yang butuh pekerjaan lagi," kata dia, ketika ditanya mengapa tidak terjun kembali ke dunia korporasi.

Tampak langsing dalam setelan setengah formalnya, Jum’at sore, 11 Juli 2003, Tanri sedang bersiap berangkat ke Makassar. Sembari menyiapkan sendiri kopernya di ruang kerjanya yang luas dan anggun, ia menerima Eben Ezer Siadari, Agung Widayatmoko dan wartawan foto Alfian Kartim untuk sebuah wawancara. Perbincangan dilanjutkan di mobilnya dalam perjalanan menuju Bandara Soekarno Hatta. Berikut petikannya.


Anda adalah orang yang pertama kali menjadi menteri pendayagunaan BUMN. Sebenarnya, apa visi awal pembentukan kementerian ini dulu?
Tanri Abeng: Waktu itu dari Pak Harto saya tangkap aspirasinya adalah bahwa negara memiliki kekayaan yang luar biasa yang ada di bawah BUMN. Waktu itu dia pidato. Ketika itu sudah zaman krisis. Dia katakan jangan takut dengan utang, kita masih banyak BUMN yang bisa dimanfatkan untuk membayar utang. Lalu saya dimasukkan ke Dewan Pemantapan Ketahanan Ekonomi dan Keuangan. Lalu saya diundang ketemu beliau seminggu kemudian. Dia tanya kepada saya bagaimana bisa BUMN ini diberdayakan. Ketika saya pulang, saya buat konsep, saya kirim ke beliau. Konsep saya itu adalah Indonesia Inc, dengan membentuk holding Saya tidak tahu bagaimana tiba-tiba bulan Maret saya diangkat jadi menteri. Nama kementerian itu adalah Menneg Pendayagunaan BUMN. Jadi saya memang ditugasi untuk memberdayakan BUMN. Nah yang saya tangkap dan saya harus lakukan adalah bagaimana menciptakan nilai yang ada pada BUMN ini sehingga kalau yang sekarang ini nilainya 10, misalnya, lima tahun mendatang nilainya bisa 50. Jadi value creation, melalui pemberdayaan.
Caranya?
Strateginya adalah restrukturisasi, profitisasi, dan privatisasi. Restrukturisasi itu mengadakan pergantian, perombakan. Dan saya lakukan optimalisasi, efisiensi. Itu namanya profitisasi. Sedangkan privatisasi kita lakukan bagi BUMN yang sudah tidak bisa kita tingkatkan lagi nilainya. Jadi saya mengatakan saya hanya melakukan privatisasi manakala saya sudah tidak bisa menaikkan nilainya. Atau saya butuh partner untuk meningkatkan nilai. Dalam visi itu saya mengharapkan kita akan memiliki 10 BUMN yang berkelas dunia yang bisa bersaing di seluruh dunia. Dengan apa? Dengan dipimpin oleh CEO yang berkelas dunia pula. Untuk itu programnya saya melakukan apa yang disebut konsolidasi. Jadi yang kecil-kecil tapi memiliki bisnis yang sama digabung saja supaya sizenya ekonomis, size internasional. Lalu saya membentuk apa yang disebut corporate ladership development institute, institut pengembangan kepemimpinan korporasi. Ini supaya bisa kita bangun kekuatan mereka.
Saya juga membuat pondasi, ini ada 8 (Tanri menunjukkan sebuah buku biru berjudul Reformasi BUMN yang Berorientasi pada Penciptaan Nilai Melalui Pendekatan Kesisteman,Red), semua sudah saya jalankan. Sekarang mereka (kementerian BUMN, Red) kembali ke sini (buku biru, Red) tetapi tidak full.

Sudah lama ada keluhan tentang sulitnya membenahi BUMN. Menurut Anda?
Yang menjadi masalah di BUMN sebelum terjadinya kementerian BUMN, pembinaan BUMN ada di bawah departemen teknis. Kultur yang terbentuk adalah kultur BUMN yang condong memiliki kultur birokrasi, bukan kultur korporasi.
Yang kedua adalah intervensi kekuasaan masih sulit untuk dihindari, sampai sekarang. Dengan kata lain kepentingan-kepentingan yang berperan dalam BUMN itu sangat banyak. Misalnya saja dari kalangan legislatif. Lalu dari pemerintah, dari departemen teknis. Ini menjadi kendala bagi Menneg BUMN untuk bisa melaksanakan program-programnya. Program bisa jalan kalau ada tim manajemen atau tim direksi yang kuat. Tapi bagaimana mungkin bisa kuat sebagai satu tim kalau 5 direksi berasal dari lima sponsor kekuatan yang berbeda-beda. Dengan demikian maka para anggota direksi itu harus loyal kepada sponsornya. Maka dengan demikian sulit untuk mendapatkan unity of command. Dan karena itu sulit membangun teamwork.
Ada pengalaman yang khusus tentang intervensi ini?
Di zaman saya kebetulan kekuatan parlemen itu masih ada satu partai politik yang dominan jadi relatif masih ada unity of command di DPR.Yang kedua mungkin saya cukup dipercaya oleh waktu itu baik Pak Harto dan Pak Habibie sehingga saya tidak banyak terintervensi. Misalnya saja waktu mau mengganti direksi saya tidak diintervensi siapapun. Contoh, waktu saya mau mengganti direksi Garuda di jaman Pak Harto, saya mengatakan Pak, kalau mau Garuda terselamatkan, karena secara teknis sudah bangkrut, direksinya harus diganti khususnya dirut karena dirutnya yang waktu itu terlalu baik, padahal ini perlu ketegasan. Yang kedua Garuda membutuhkan pimpinan puncak yang memiliki kredibilitas di pasar. Kenapa, karena utangnya terlalu besar. Pak Harto mengatkan kepada saya silakan mengganti seluruh direksi. Jadi kan saya tidak ada intervensi.
Kedua, waktu saya mau melakukan privatisasi, waktu itu di Semen Gresik, itu kan anak-anak Pak Harto ikut. Kalau zaman dulu itu otomatis salah seorang anaknya yang menang. Saya ngomong ke Pak Harto, ini sudah ada calon-calon yang dimotori oleh ada Mas Bambang, Mbak Titik, alternatifnya kita menggunakan sistem yang sudah didevelop oleh Bank dunia. Kalau saya menggunakan sistem, maka kita akan memperoleh hasil yang terbaik. Pak Harto mengatakan cari hasil yang terbaik. Jadi saya kan tidak diintervensi lagi disini.
Tapi yang paling penting adalah tatkala menjelang Pemilu Juli 1999, maka Bulan Februari 1999, saya mengeluarkan instruksi kepada seluruh direksi BUMN untuk tidak memberikan fasilitas dan dana kepada partai politik manapun. Dan itu termasuk Golkar. Sehingga kalau ada dari partai politik atau Golkar datang mereka cuma katakan ini surat dari menteri saya. Jadi saya proteksi direksi agar tidak dijadikan sapi perah oleh partai-partai politik.
Sekarang muncul penolakan terhadap privatisasi. Menurut Anda, apa penyebabnya?
Penolakan itu pada umumnya dari direksi. Tapi direksi itu biasanya menolak kalau privatisasi itu dilakukan dengan membawa startegic partner atau mitra strategis dari luar, karena mereka merasa terancam. Tapi ada juga yang merasa berkompeten, dan mereka tidak peduli. Misalnya, kalau di Semen Gresik, direksinya yakin kok dia nggak ada masalah, tapi coba Krakatau Steel baru saya mau mulai, sudah disikat. Karenanya kan nggak jadi, gara-gara itu.
Bagaimana Anda menghadapi itu?
Dalam bisnis selalu ada negosiasi. Kita bernegosiasi dengan mereka yang tidak setuju. Misalnya dengan Semen Padang, kita mula-mula mau privatisasi 35%. Dan kalau itu dilakukan pemerintah menjadi minoritas. Padang menolak privatisasi. Kita nego, kita tanya apa alasannya. Dia tidak mau mayoritas itu asing, karena kalau asing mereka dikontrol. Oke kita nego, kalau begitu kita tidak usah privatisasi 35%, 14% saja dengan demikian pemerintah masih mayoritas. Itu nego kan, tapi Cemex sebagai pemenang waktu itu dia mau beli karena kita memberikan 35% sebagai pemenang tender. Bagaimana dengan 14%, mau nggak dia? Kita nego lagi, mau nggak dia? Saya cuma mau 14%, tapi saya tetap mau harga yang disepakati tertinggi itu, waktu itu 1,38 $. Kemudian mereka bilang kalau saya tidak mayoritas saya tetap ingin masuk di manajemen. Nah kita setuju, kamu jadi wapresdir. Ini nego kan, setuju dia.
Nah kita mustinya nego dengan masyarakat, sekarang kan ada spin off macam-macam, tapi negonya nggak berjalan. Jadi dulu kita lakukan nego. Krakatau lain lagi, karena secara politis begitu kencang, kita mundur dulu. Kita ada yang mundur dulu, ada yang jalan terus tapi sambil jalan kita nego sama semua pihak.
Anda mengatakan hanya akan melakukan privatisasi pada perusahaan yang tak bisa lagi Anda tambah nilainya. Apakah itu Anda jalankan?
Ini semua yang diprivatisasi, seperti Semen Gresik, lalu Pelabuhan, karena kita sudah melihat bahwa pertama profitnya sudah maksimal. Gresik coba apa pernah lebih tinggi lagi secara value? Kan tidak. Jadi harga yang kita peroleh sudah bagus, makanya Pak Laks sudah mau jual dengan harga itu. Pelabuhan kita perlu partner yang bisa menciptakan nilai. Maka kita privatisasi, tapi prosesnya bukan menjual, tapi mengundang mereka menjadi mitra kita di anak perusahaan. Sebagai mitra dia hanya berhak menjadi mitra selama 20 tahun, jadi disewa saja, habis itu kembali seluruhnya ke pemerintah Indonesia. Jadi itu strategi.

Apakah Indosat dulu termasuk yang mau didivestasi?
Dulu kita mau divestasi dengan harga yang waktu itu lebih dari harga yang sekarang. Jadi kita anggap bahwa sudah saatnya kita jual itu. Cuma harganya waktu itu kita lebih tinggi dari yang sekarang. Tetapi karena tidak ada kesepakatan harga kita tidak jadi jual karena kita mau lebih tinggi karena optimalnya kita anggap lebih dari yang diprivatisasi kemarin.
Ada yang mengatakan IMF dan Bank Dunia sering menekan. Menurut Anda?
Kalau visi IMF dan juga didukung oleh Bank dunia adalah bahwa pemerintah tidak seharusnya berbisnis. Lalu dia maunya pasrah privatisasi saja, kalau bisa jual saja secepat mungkin seperti yang dilakukan oleh BPPN. Sampai saya ke Washington mempresentasikan master plan saya di depan seluruh board of director IMF dan Bank Dunia. Saya masih diserang bahwa your government should not be in business. Saya bilang tidak, kalau saya jual semua sekarang maka tidak memperoleh nilai yang wajar karena pasar lagi lesu dan tidak ada pembeli. Lalu mereka bilang kan ada itu swasta-swasta, saya bilang swasta sudah bangkrut semua, dia pikir swasta lebih bisa memberdayakan aset-aset produktif badan usaha. Mereka tidak mengerti, saya bilang terlepas dari objection dari masyarakat saya bilang saya tidak rela menjual obral BUMN karena saya sudah mempunyai konsep yaitu restrukturisasi, profitisasi, baru privatisasi. Jadi saya betul-betul pertahankan strategi itu. Akhirnya mereka nggak paksa saya. Tapi saya buktikan bahwa saya sudah satu tahun jalan keuntungan saya lipatkan dua kali. Berarti apa, sumbangan dalam bentuk pajak meningkat, deviden meningkat, sehingga kalau diprivatisasi saya kurang, tapi untuk menutup defisit saya penuhi dari profitisasi.
Sekarang muncul perdebatan, apakah kita masih memerlukan BUMN. Menurut Anda?
Saya kira memang pada akhirnya pemerintah seyogianya tidak usah terlalu terlibat di dalam bisnis itu sendiri. Bisa saja dia menguasai melalui peraturan-peraturan. Sehingga baik dari sisi permodalan maupun dari sisi manajemen itu secara bertahap mustinya masuk ke private sektor, khususnya untuk industri yang kompetitif. Cuma kan pertanyaannya kapan? Makin lama kita berkutat dengan campur tangan kekuasaan politik, makin lama pula ini bisa terjadi. Jadi itu satu key.
Anda yang mengawali memasukkan orang luar ke BUMN, bagaimana dulu bisa mendapat dukungan?
Kenapa berani karena saya berkeyakinan bahwa untuk mengubah nggak bisa donk kalau hanya materi-materi yang ada saja. Harus kita punya keberanian untuk memasukkan yang dari luar. Itu yang namanya General Electric, yang dia punya value kira-kira 100 kali seluruh BUMN yang kita punya, asetnya kalau nggak salah sekarang sudah 400 miliar dolar di 200 negara. Kenapa dia bisa mampu tumbuh, berkembang, dan bersaing? Satu saja, jangan membatasi kemampuan SDM hanya dari dalam diri saja, bahkan Jack Welch mengatakan, jangan membatasi hanya dari orang-orang Amerika saja. Jadi dia mengatakan go forward, cari orang-orang terbaik dimanapun dia berada. Jadi konsepnya itu sama dengan saya. Cari dimana pun mereka berada.
Bagaimana Anda memilih orang-orang yang Anda anggap mampu?
Yang pertama untuk memilih orang kita harus tahu dahulu bagaimana kriteria orang yang kita musti pilih. Kerjaannya apa, saya harus ambil contoh Robby (Djohan) karena itu lebih gampang. Garuda waktu itu bukan ahli penerbang yang saya perlu waktu itu. Kenapa ahli keuangan? Karena utangnya terlalu banyak kalau bukan ahli keuangan, bagaimana dia memperoleh kepercayaan dari pasar? Kedua saya butuh orang yang punya ketegaran dan ketegasan. Kemudian waktu itu sudah jalan, saya butuh orang yang bisa maintain. Yang bisa akses ke detail. Ya saya taruh (Abdul) Gani disitu. Jadi Robby sudah nggak terlalu cocok untuk terus menerus di Garuda. Karena apa, karena sesudah itu dirombak dan sudah terstruktur sudah mulai berjalan dengan baik, sudah bukan Robby lagi yang cocok, Gani yang cocok, karena dia telaten pada hal-hal kecil, karena itu dia kita masukkan. Jadi setiap posisi itu kita tentukan kriteria orang yang bagaimana yang kita butuhkan itu. Baru kita taruh orangnya disitu. Itu cara-cara memilih. Nah, tentu dalam proses ini kita selalu melihat track record. Orang itu harus dilihat track recordnya.
Anda terlibat langsung dalam pemilihan orang-orang itu?
Oh iya. Saya juga interview mereka. Kalau Robby saya nggak interview. Saya hanya kasih tugas saja dan saya tahu dia kalau bilang akan mengerjakan, maka dia akan kerjakan.
Waktu jadi menteri ada yang merasa wewenang Anda terlalu besar. Pendapat Anda?
Ya, dulu kan ada juga yang menganggap saya orang yang paling berkuasa. Tapi salah, saya bilang kalau saya begini prinsipnya. Saya samasekali tidak ingin berkuasa karena kekuasaan yang besar itu kecenderungannya korup. Maka saya tidak pernah mau berkuasa. Yang berkuasa di kantor saya baik saya di Bintang, Bakrie, yang berkuasa adalah sistem. Misalnya Anda mau jadi rekanan jangan melalui Tanri Abeng. Sudah ada sistem yang mengatur dimana Anda harus melalui langkah-langkah tadi.
Dalam mengambil keputusan operasional saya delegasikan ke bawah. Karena kalau saya yang melakukan itu, maka tidak ada yang mengontrol saya. Tapi kalau bawah saya yang melakukan saya bisa kontrol. Jadi misalnya ada satu keputusan misalnya kita mau jual ini barang, keputusannya harus saya, siapa yang mengontrol saya? Tapi kalau saya delegasikan itu pada bawahan saya, maka saya masih bisa mengontrol. Itu bagian dari satu sistem, maka saya mengatakan kamu jangan pernah mikir karena saya pimpinan lalu saya yang kuasa, nggak. Makanya waktu saya di Bakrie yang namanya Aburizal pun dia nggak kuasa. Dia nggak bisa teken cek. Itu jamannya saya.
Beliau nggak marah?
Nggak. Dia malah salut dengan sistemnya. Ical itu orangnya konsekuen terhadap manajemen. Cuma waktu itu di Bakrie itu ada kecenderungan mau ekspansi yang oleh saudara-saudaranya terlalu ambisi. Di luar Bakrie Brothers, makanya kan dibentuk Bakrie Investindo, yang di luar saya. Tapi kan apa yang terjadi di situ mempengaruhi Bakrie Brothers. Tapi kan Anda lihat Bakrie Brothers survive kan? Itu karena kita sudah bangun sistem. Dan lihat,pimpinannya sekarang muda-muda. Yang jaman saya itu boleh dikatakan masih pemula.
Sekarang ada usulan BUMN dikembalikan ke departemen teknis lagi. Menurut Anda?
Kalau itu sudah konyol lagi. Iya karena inti daripada kuntungan pemisahan itu bahwa ada pemisahan antara regulator dan operator. Jadi ibarat pemain bola kalau tadinya wasit turut main, misalnya saja dari Dephub yang membuat aturan mengenai perkapalan atau pelabuhan, dia juga yang mengatur, dia juga yang jadi direksi, dia juga yang mengawasi, itu bagaimana? Bagaimana dengan perhubungan yang swasta, disadvantage. Jadi yang paling penting waktu adanya Jadi jangan mikir itu lagi, itu akan kembali lagi conflict of interest.
Kedua, kultur birokrasi yang begitu lama bercokol dan mulai ingin kita rubah akan kembali lagi kesitu. Saya tanya ke Anda, kebobrokan bank-bank sampai lebih dari 50% dari total asetnya itu dan hancur di bawah siapa waktu itu? Departemen keuangan kan? Kamu lihat waktu kita merger keempat bank itu, BDN, BBD Bapindo, Bank Exim menjadi satu bank itu kan lebih dari 50% asetnya busuk, artinya non performing. Lalu saya tanya pada Anda yang membina sampai itu terjadi siapa? Depkeu kan? Jadi tidak ada pengawas, dia yang membina, mengawas, dia juga yang main, gimana, jadi tidak salah Pak Harto melakukan ini.
Tampaknya Anda tak malu-malu mengagumi Pak Harto.
Dia sebagai manager, he is number one. Saya selalu mengatakan bahwa kelemahan Pak Harto adalah system behind him sebagai orang Jawa dimana setelah dia berhasil dia menganggap ini republik adalah milik dia. Jadi anak-anak dan semua boleh saja mengambil peluang lebih dari yang lain. Itu yang menurut saya tidak benar. Orang selalu mengatakan kalau menyangkut anak-anaknya selalu nggak boleh ada yang melawan, kok saya melawan. Dan Pak Harto tidak apa-apa kok. Jadi saya heran apakah karena sudah krisis atau memang dulu tidak ada yang melawan. Jadi saya respek saja pada beliau.
Sekarang mungkin Anda sudah bisa menemukan apa bedanya menjadi eksekutif dibandingkan menjadi menteri.
Eksekutif itu pun tergantung eksekutif dimana, kalau di perusahaan multinasional semua aturannya sudah ada. Jadi tidak akan terombang-ambing di dalam ketidakpastian. Sedangkan kalau di posisi politik itu terlalu banyak pertimbangan. Sehingga bisa saja eksekutif yang andal begitu masuk ke politik ia gagal. Baca buku saya. Saya tidak mengatakan saya gagal, tapi saya menjadi tersudut oleh karena saya bukan politisi.
Ada yang mengatakan Anda naïf secara politik.
Terlalu lurus, betul itu. Bahkan terus terang saja saya diangkat saya kan ditelpon Pak Harto. Saya minta saudara bantu saya. Ini BUMN perlu diberdayakan. Itu waktu saya mau pulang ke rumah. Saya ceritakan anak istri. Lalu istri saya bilang itu kan politik. Saya bilang mana, ini kan BUMN, saya mau ngurusin perusahaan, nggak ada urusan politik. Jadi betul-betul nggak ada pikiran saya harus kompromi kesana kemari, musti ini musti itu Baru saya belajar belakangan bahwa posisi saya memang posisi politik. Jadi kalau saya mengatakan I am a professional, itu tidak sepenuhnya benar. Karena pada posisi itu Anda bukan lagi profesional tapi seorang politician.
Di dalam politik itu nggak ada black and white, padahal saya biasanya kan black and white saja. Yang benar adalah benar, hitung-hitungannya ada. Ini nggak, ini tergantung who do you pleased. Maka itu sebabnya mengapa di buku saya Indonesia Inc. saya katakan pengelola BUMN should not be a minister. Bahkan saya usulkan sebelum saya ditunjuk Pak Harto supaya dibikin holding dan Presdirnya profesional, bukan posisi politik. Cuma saya diberitahu Pak Harto waktu itu, ini memang posisinya menteri karena kalau bukan menteri saudara tidak bisa bernegosiasi dengan menteri-menteri yang lain. Artinya posisinya di bawah menteri yang lain.. Saya kira ada benarnya juga dia. Di benak saya itu saya jangan menteri, kepala badan saja. Maka saya mengusulkan di dalam buku saya evolusi BUMN ini adalah kita mulai dengan menteri, kemudian kita adakan pemberdayaan. Kita restrukturisasi, profitisasi, pada saat 50% BUMN ini sudah di publik itu di holding saja dalam satu badan. Itu saya punya konsep demikian, jadi bertahap. Dipimpin oleh seorang CEO kelas dunia yang bertanggung jawab kepada menteri keuangan atau siapa, nggak jadi soal.
Ada penyesalan memilih jadi menteri?
Ada yang bilang saya salah pilih jadi menteri. Tapi apapun yang orang katakan saya berprestasi! Ada laporannya. Anda boleh tanya ke semua BUMN apa saya membina mereka atau nggak? Apa saya memperbaiki institusi BUMN apa nggak? Jadi bagi saya, saya merasa berbuat sesuatu, dan saya nggak menyesal. Konsekuensinya memang saya jadi korban. Tapi saya nggak menyesal karena saya berbuat sesuatu.


Kilas Biduk Putra Selayar
Nama:
Tanri Abeng, MBATempat dan tanggal lahir:Selayar, Sulawesi Selatan, 7 Maret 1942
Status:
Menikah, dengan dua anak
Pendidikan
-Fakultas Ekonomi Universitas Hasanudin, Ujungpandang - Program Master of Business Administrasion, University of New York, Buffalo.Karier:
PT Union Carbide Indonesia - Presdir PT Perusahaan Bir Indonesia (sekarang PT Multi Bintang Indonesia) - Presdir PT Bakrie & Brothers - Meneg Pendayagunaan BUMN Kabinet Pembangunan VII (1997-1998)- Meneg Pendayagunaan BUMN Kabinet Reformasi (1998-1999)
Ucapan Populer:
"Manajemen, dan hanya manajemen berkualitas saja yang mampu menciptakan nilai bagi kemakmuran suatu masyarakat."

11 Juli 2003
(c)wartabisnis

Foto: www.tokohindonesia.com

No comments:

Followers

About Me

My photo
suami yang kampungan di mata istrinya, ayah yang sering disandera putrinya untuk mendongeng.