Monday, April 17, 2006

Robby Djohan




Beri Kesempatan kepada Anak-anak Muda

Robby Djohan mendesak agar bankir-bankir tua memberi kesempatan kepada yang muda-muda untuk memimpin. Ia sendiri kini serius memikirkan masalah pendidikan dan nasib orang-orang kecil.

Sinar matahari berlimpah menembus ruang kerjanya yang luas, berdinding kaca, di lantai 25 gedung Graha Niaga Jakarta. Meja kerjanya berada di tengah ruangan. Dari sana Robby Djohan bisa memandang ke bawah, ke jalan raya yang siang itu disesaki kendaraan bermotor. Kelihatan sekali ia ingin menikmati ‘masa pensiunnya’ dari cara berpakaiannya: kemeja bergaris biru-putih-coklat dengan celana kanvas coklat. Ia bersepatu sandal dengan kaos kaki coklat, cocok sekali dengan gaya bicara lu gua lu gua, kebiasaannya.
Robby Djohan, siapa di dunia bisnis yang tak kenal nama itu? Puluhan tahun ia membangun Bank Niaga dari sebuah bank tak dikenal menjadi bank penghasil bankir-bankir top di Indonesia. Dalam hal ini bandingannya mungkin hanya lah bank-bank asing, seperti Citibank. Kadernya ada dimana-mana. Mulai dari Arwin Rasyid, kini di Bank BNI, Agus Martowardoyo di Bank Permata, Emirsyah Sattar di Bank Danamon dan banyak lagi. Ia sempat dijuluki sebagai bankir paling berkuasa ketika ia menjadi direktur utama Bank Mandiri, gabungan dari empat bank BUMN. Ia pula yang ‘menyelamatkan’ Garuda di masa akhir Pemerintahan Soeharto.
Namanya mulai dikenal ketika kariernya melesat di Citibank, di akhir tahun 60-an. Ia merupakan orang Indonesia pertama di bank itu yang mengikuti Executive Development Program. Program semacam itu pula yang ia adopsi dan dia bawa ke Bank Niaga. Para koleganya menganggapnya sebagai leader pencipta leader. Banyak yang mengingatnya sebagai orang yang temperamental, suka marah dan sangat dominan. Namun, itu justru menambah wibawanya, mengingat telah banyak pekerjaan berat yang ia selesaikan.
"Gua sebenarnya nggak mau terima lu. Tetapi nggak tahu kenapa gua jadi mau ngomong. Mungkin kepancing kali, " kata dia ketika menerima Eben Ezer Siadari dan wartawan foto Alfian Kartim dari WartaBisnis, di ruang kerjanya, Jum’at, 8 November. Ia mengaku sedikit pusing, hal yang menurut dia, kerap ia alami setiap kali puasa. "Oksigen terhambat masuk ke otak saya," katanya. Di meja kerjanya bertumpuk buku-buku teks, bahan kuliah yang akan ia bawakan di program pasca sarjana FE-UI. Mengajar baginya menjadi kenikmatan sendiri, karena dengan demikian ia bisa ‘belajar’ lagi. Mahasiswanya menyenangi dia karena ia tak lagi cerita tentang teori, tetapi teori yang dipraktekkan.
Sepanjang wawancara intonasi suaranya bervariasi, dari keras, pelan, tinggi dan rendah. Di hadapannya ada telepon, tetapi ia lebih suka berteriak memanggil sekretarisnya, di sebelah ruang kerjanya. Gaya bicaranya penuh, bahkan seperti terlalu percaya diri. Tetapi itu menjadi jauh dari kesan sombong, mengingat track record yang sudah ia torehkan. "Ngapain gua masuk partai, gua lebih jago dari partai," kata dia, ketika ditanyakan mengapa ia tak aktif di kegiatan politik. Berikut ini cuplikan wawancara sepanjang lebih dari satu jam itu.

Apa kegiatan Anda sekarang?
Robby Djohan
: Saya melihat banyak sekali perusahaan yang secara operasional masih sehat. Produknya masih bisa dijual, masih ada market, tetapi karena ada persoalan ekonomi, mereka jadi terpengaruh. Mereka menghadapi persoalan finansial, terutama cashflow. Yang kedua adalah mismatch pengelolaan dana dan cukup banyak yang tidak bisa bayar. Maka lewat sebuah kelompok bersama beberapa orang rekan -- mereka dulunya kawan-kawan yang kerja di Citibank, Bank Of America, Chase -- kami membantu restrukturisasi keuangan beberapa perusahaan. Kami bicara dengan manajemennya. Kalau soal restrukturisasi keuangan saya mengertilah. Selain itu banyak waktu saya pakai untuk mengajar. Boleh dikatakan waktu saya 50:50 antara mengajar dan bekerja. (Atas permintaan Rhenald Kasali, Robby mengajar di program pasca sarjana FE UI setiap hari Rabu dan Jum’at, Red)
Seberapa besar skala perusahaan-perusahaan yang Anda bantu itu?
Asetnya di atas Rp100 miliar lah. Kami membantu dalam restrukturisasi keuangan saja. Saya tidak ikut dalam proses manajemen.
Bagaimana biasanya Anda memberi saran dalam penyelesaian masalah mereka?
Problem mereka pada umumnya masalah keuangan. Jadi cashflow. Apa kah akan ditutup dengan meningkatkan modal atau meminjam. Kalau dia pinjam, costnya akan naik. Dan siapa yang mau memberikan pinjaman kalau mereka masih mempunyai problem keuangan. Jadi restrukturisasi itu adalah segala-galanya. Jadi okelah, kita membeli kredit Anda secara lebih murah, kita bayar kepada kreditor lama, nah kemudian kita menambah kredit, tetapi kita harapkan dia (pemilik, Red) juga menambah modal. Jadi restrukturisasi itu bukan cuma kredit, tetapi perbaikan keseluruhan.
Darimana Anda mendapatkan klien, apakah Anda ditugaskan oleh bank?
Kita cari sendiri. Kita tidak tergantung. Kalau ada market, kita masuk. Yang kita tangani juga tidak terlalu banyak, ada empat atau lima lah. Satu perusahaan biasanya kita restrukturisasi empat sampai lima bulan.
Selain itu, apa rencana-rencana baru Anda?
Kok orang tua punya rencana baru. Serahkan pada anak-anak muda. Mimpi saya adalah begitu banyak anak muda di negeri ini, beri mereka kesempatan untuk mewujudkan mimpi mereka.
Ya, tetapi orang sering mengatakan kita belum punya banyak bankir berkualitas, seperti Anda….
Banyak Ribuan. Banyak. Baaaaaanyak. (Robby berkali-kali mengatakan kata banyak). Cuma nggak diberi kesempatan. Seribu bisa saya kasih kamu. Umur 35-40 an. Jadi saya berharap paling tidak yang tua sudah mempersiapkan penggantinya. Langsung mundur tidak mungkin. Tetapi terfikir kah oleh dia siapa yang menggantikannya? Kalau tidak terfikir, dosa itu. Ketika saya tinggalkan perbankan, begitu banyak yang sudah jadi andalan. Itu kebanggaan terbesar yang saya dapat. Bisa nggak orang lain ngomong demikian?.
Jika melihat perbankan kita sekarang, bagaimana Anda menilainya, apakah semakin maju?
Apanya yang maju? Semua masih mengandalkan obligasi rekapitalisasi. Masih konsolidasi. Tetapi kalau Anda bertanya bila dibandingkan tahun 2000 apakah kita sudah maju, oke. Tetapi dibandingkan sebelum krisis, dulu jauh lebih baik. Tetapi saya orang yang optimistis. Dan sekarang adalah kesempatan untuik memikirkan suatu paradigma baru. Biarkan perbankan dikembangkan oleh anak-anak muda. Bank Mandiri mengapa maju? Karena banyak anak muda yang pegang. Dirigennya oke lah Neloe, tetapi dia juga tahu harus mempersiapkan the future generation.
Oh ya, Anda yang ‘membidani’ Bank Mandiri. Bagaimana pendapat Anda tentang bank itu sekarang?
Saya kira cukup baik. Saya tidak tahu mendalam. Tetapi kalau lihat profitabilitasnya bagus dan kemudian mimpi saya tentang IPO Bank Mandiri menjadi kenyataan. Jadi saya menilai itu cukup baik. Jadi saya kira ECW Neloe cukup kompeten. Yang perlu difikirkan lagi untuk Bank Mandiri adalah suatu paradigma yang baru, dimana Bank Mandiri tidak hanya memikirkan hanya profitabilitas, hanya growth, tetapi suatu paradigma baru. Yang saya maksudkan adalah barangkali manajemen itu sudah dipegang oleh anak-anak yang muda, dengan background pendidikan yang lebih baik, otoritas lebih banyak diberikan. Jadi saya fikir Neloe sudah harus memikirkan kalau dia meninggalkan Mandiri, ada suatu paradigma baru di sana. Paradigma baru itu kan suatu kehidupan baru. Negara ini kan juga butuh paradigma baru. Sudah waktunya anak-anak muda ini menentukan hidupnya.
Maksud Anda, paradigma baru itu dirumuskan oleh yang muda-muda itu?
Dipersiapkan oleh Neloe dan krunya tetapi betul-betul anak muda, berpendidikan baik. Tidak jadi soal darimana pun dia, dari dalam atau luar. Yang penting mereka yang terbaik dan beri mereka kesempatan.
Anda dikenal mempunyai banyak kader….
(Robby cepat menukas) Di semua bank ada (kader Robby, Red). Sebut saja, Bank Niaga, Bank Danamon, BNI, BII, Bumiputera, Permata. Semua.
Apakah Anda secara sengaja, by design membentuk mereka?
Bahwa itu terjadi dan mereka sekarang berada di berbagai bank terkemuka, bukan. By design itu adalah ciptakan lah pemimpin sebanyak mungkin. Dan sebagai pemimpin nyatanya mereka kepake.
Sejak kapan Anda menyadari bahwa kader Anda itu itu kelak akan menjadi pemimpin seperti sekarang?
Tidak tahu. Yang penting adalah secara kultur mereka dikembangkan. Tidak saya karbit. Peter B. Stock (presiden direktur Bank Niaga, Red) sudah 20 tahun, sama seperti Agus Martowardoyo (dirut Bank Permata), Emirsyah Sattar (wapresdir Bank Danamon), Arwin Rasyid (direktur Bank BNI), itu kan kerja puluhan tahun. Mereka, ketika ada kesempatan menjadi pemimpin, kita berikan. Berikan kesempatan yang sebanyak-banyaknya.
Sering memarahi mereka ketika menjadi bawahan Anda?
Wah, itu sudah seperti makan obat, tiga kali sehari.
Biasanya karena apa?
Pengen aja marah. Artinya, saya didik mereka dengan keras.
Pekerjaan Anda yang paling mendapat perhatian adalah ketika membenahi Garuda dan Mandiri. Apa persoalan utama kedua BUMN itu?
Di Garuda itu image. Mengembalikan itu. Semua ada hubungannya dengan image. Operasinya harus baik, kapal terbang baik, keuangan baik. Image adalah yang pertamakali saya harus benahi. Kalau tidak siapa yang mau naik Garuda. Kalau di Mandiri persoalannya adalah bagaimana menggabungkan empat bank. Jadi saya banyak bicara struktur. Bagaimana strukturnya suapaya efisien.
Dulu Anda bukan hanya mengusulkan empat bank, tetapi Bank BNI juga ikut digabungkan.
Saya bicara dengan IMF. Mengapa susah-susah, mengapa BNI ditinggalkan. Mereka tidak bisa jawab. Nanti kegedean, kata mereka tetapi itu bukan jawaban.
Jika dikaitkan dengan skandal BNI sekarang, untung juga BNI nggak ikut…
Justru kalau ikut, itu nggak kejadian. Bagi saya jangan coba-coba.
Kembali kepada mencari orang, pertanyaan klasik untuk seorang CEO adalah bagaimana ia memilih orang-orang terbaiknya. Ketika membenahi Garuda, bagaimana Anda melakukannya?
Saya hanya bawa Emir. (Emirsyah Sattar, sekarang wapresdir Bank Danamon, Red). Kemudian saya lihat (di dalam) siapa yang lumayan,. Kemudian saya tetapkan target. Saya motivasi mereka dan saya beri kesempatan, full authority. Kalau dulu kan harus ditetapkan pimpinan….. Saya pecahkan saja birokrasinya.
Tidak banyak yang berani mendobrak, terutama bila harus berhadapan dengan kekuasaan pemegang saham. Sementara Anda tampaknya justru keras dalam hal ini. Mengapa?
Begini. Sebetulnya good corporate governance (GCG) itu banyak sekali harus mengatur shareholder. Karena mereka adalah pangkal probem di swasta atau pemerintah. Dulu pemerintah begitu kuasa mengatur manajemen. Begitu juga perusahaan milik swasta pri mau pun nonpri, sehingga manajemen hanya melakukan apa yang diinginkan shareholder. Jadi GCG itu seharusnya bagi shareholder. Oleh karena itu hubungan saya dengan shareholder, harus jelas. Kamu mengangkat direksi, kamu menyetujui budget, kemudian kamu menyetujui kalau ada pengeluaran di luar budget. Other than that, saya kerja berdasarkan budget. Jangan ikut-ikutan lagi dong. Kalau ikut, kamu aja deh yang manage, saya berenti. Jangan ada lagi. Nggak bakal benar. Shareholder kan nggak punya kemampuan manajemen.
Menurut Anda, ini masalah khas perusahaan Indonesia?
Itu adalah problem utamanya. Shareholder masih dominan. Saya kira dimana-mana juga begitu. Pemilik lah.
Bagaimana di Bank Mandiri dulu…
Saya di bawah Tanri dia mengerti. Saya bilang kepada dia, kalau shareholder lebih tahu biar saja shareholder yang mengerjakan. Jadi clear pemgertian dia dan saya, dan itu dikatakan sejak awal. Sebab sebagai CEO pun di Bank Mandiri tidak ada keistimewaan buat saya. Bahkan seperti kerja rodi saja.
Sekarang, jika ada yang meminta Anda untuk aktif kembali bidang apa yang ingin Anda geluti sebagai eksekutif?
Nggak ada. Gua pengen maen sama cucu saja. Saya tidak punya ambisi. Tetapi kalau negeri ini masih butuh, saya bersedia. Tetapi tentu bukan dalam posisi eksekutif. Sekarang saya sudah 65 tahun, saya mau ngapain lagi. Tetapi kalau Pemerintah menginginkan saya di suatu lembaga, yang berfungsi mengawasi proses, membuat perencanaan, saya setuju saja. Dan saya percaya negeri ini harus dipegang anak muda. Ngapain saya ikut-ikut.
Sekarang ini yang perlu kita fikirkan adalah bagaimana pendidikan anak-anak muda ini. Jangan fikirkan perusahaan atau pengusaha deh. Mereka bisa cari jalan keluar sendiri. Sekarang perlu difikirkan adalah anak-anak muda, sekolahnya. Petani-petani kita. Fikirkan lah orang-orang kecil itu. Bagaimana anak kecil melalui sistem pendidikan bisa maju. Bangun pendidikan sebanyak mungkin.
Menurut Anda belum banyak orang berfikir serius tentang ini?
Saya nggak tahu. Yang saya katakan fikirkan mereka. Dan itu saya mau.
Sudah punya pemikiran?
Seratus persen, 1000 persen. Orang tua kan ingin tinggalkan nama. Amalnya. Pendidikan menolong orang kecil, itu yang kita fikirin
Jadi Anda mau jika diminta menangani masalah ini?
Mau.
Sudah ada konsep?
Itu datang sendiri. Begitu saya ke lapangan…. (terhenti) Ke Garuda saya nggak ada konsep, tetapi delapan bulan beres. Konsultan ada konsep tetapi tidak bisa dia lakukan. Begitu saya turun, dan saya lihat persoalannya, bisa diperbaiki.

(c) Eben Ezer Siadari dan WartaBisnis No 21, Desember 2003

Karier Bankir Top
Nama: Robby Djohan
Tempat/Tanggal Lahir: Semarang, 1 Agustus 1938
Pekerjaan:
Kini giat mengajar dan menjadi konsultan keuangan. Juga menjadi komisaris di beberapa bank swasta.
Karier:
Direktur Utama Bank Mandiri (November 1998-)
Direktur Utama Garuda Indonesia ( Februari-Oktober 1998)
Presiden Direktur Bank Niaga (1984)
Managing Director Bank Niaga (1977-1983)
General Manager bank Niaga cabang Jakarta (1976)
Staf bagian umum, Citibank (1967)
Group Head, Citibank (1972-1976)
Pendidikan:
SD St Joseph, Medan
SMP Kanisius, Jakarta
SMP Ikatan Pemuda Pelajar Indonesia (IPPI), Jakarta
SMA PSKD Slamet Riyadi, Jakarta
FE-UKI, Jakarta,
FE-Universitas Padjadjaran, Bandung
Ucapan Populer:
"Hubungan eksekutif dan pemegang saham harus jelas. Pemegang saham mengangkat direksi, menyetujui budget, menyetujui kalau ada pengeluaran di luar budget. Other than that, eksekutif kerja berdasarkan budget. Pemegang saham jangan ikut-ikutan lagi. Kalau ikut, dia aja deh yang manage, eksekutif berhenti saja.

No comments:

Followers

About Me

My photo
suami yang kampungan di mata istrinya, ayah yang sering disandera putrinya untuk mendongeng.